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战略设计:不是想做什么,而是能做什么  

2014-02-16 15:15:50|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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战略管理很重要,它能帮助企业在复杂多变的环境中捕捉机遇、抵御风险,实现企业资源与外部环境的动态平衡,以达到企业发展的目的。战略管理包括三个部分:战略设计、战略实施和战略评估。其中,战略设计是战略管理的基础和核心,它为企业经营指明方向,是企业发展的灵魂和主线,也是战略实施和战略评估的基础。

战略设计不同于经营计划,不是明年后年做什么,而是想到明天会怎么样,决定今天该如何做。比如,当计划受到自己能力限制时,战略管理就要冲破企业自身能力的限制,甚至借助于外脑来发展自己。也就是说,战略设计不是想做就做什么,而是看企业适合做什么,能做什么。

A咨询公司是B集团公司控股的子公司。自1998年设立以来,A公司一直赢利,净资产收益率为20%左右,年税后利润200万元以上,营业收入年增长率为30%左右。然而,就是这么一个既赢利又在发展的公司,2004年却被B集团悄无声息地关闭了。

原因很简单,用B集团创始人的话说:“B集团创办A公司的初衷,是期望A公司能够开展管理咨询、企业策划业务,借此提升B集团的整体形象。B集团的主业是机械设备,净资产收益率在10%以上,集团不缺钱。B集团创办A公司,不是要A公司赚钱,经营油条烧饼也能赚钱,但B集团公司不赚这个钱。”

实际上,A公司开展的只是简单培训,涉及企业战略、管理及营销等方面的咨询业务一点没做。A公司每年的董事会上,B集团总部都一再强调A公司要开展行业内的管理咨询业务,并向A公司施压。A公司为了开展管理咨询业务,2001年引进了某名牌大学的博士,2002年还撤换了公司总经理,但管理咨询业务仍没能开展起来,如此连续6年后,B集团创始人只好下令关闭A公司。

B集团的主业,机械设备业属技术成熟行业,员工经过简单学习后,都能进行生产活动。B集团的企业文化强调权力的支配作用,上级对下级具有绝对的控制权。B集团把这种文化同样分毫不差地再移植到A公司。B集团在主业方面实行的是低成本战略,取得了成功。但低成本战略在A公司却遇到了阻力,A公司员工不能忍受相对较低的工资水平,员工流动率高达100%。B集团在主业方面实现了“平凡的员工创造非凡的业绩”(这里指生产出了优质的产品),但在A公司,不平凡的员工却创造不了非凡的业绩(这里指提供不了管理咨询服务)。

有必要先解释一下,企业的战略表现为不同的形式,而每一种战略设计都在创造特定的价值服务。从企业价值循环的角度分析,可以将企业战略分成三大类:竞争战略、财务战略、投资战略。所谓竞争战略,是指如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系,来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

所谓财务战略,其目标既是为股东创造最大的投资回报,又是企业所有战略的最终目标,它是检验企业战略成功与否的标志,这一战略的前提条件是为客户创造价值。竞争战略与财务战略可以同时满足客户与投资人眼前的利益,而投资战略却是着眼于企业长期的利益。

所谓投资战略,是把为客户与投资人创造持久的价值作为最终目标,它通过对企业各种资源的长期投资追求未来的价值。

从本案例不难看出,一个是机械制造业,一个是现代服务业,本属两种产业,且关联度非常小,不符合一般企业多元化经营的原则。同时,企业文化是与企业的生产经营特征、人力资源特征、管理者素质相适应的基础上形成的。一定形式的企业文化与其所在的企业是相适应的,但在其他类型的企业则不一定适应。

另外,工资水平是由人力资源的类型和劳动形式决定的。体力劳动者和简单劳动的工资水平,对于从事高智商的现代咨询业的脑力劳动和复杂劳动来说,显然是不太适应的。对产业关联度低、不便于管理、超出其控制能力的投资项目,一律采取关闭或依法转让的方法是可取的。这也是战略管理的必须。

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